品牌思维：平台要发力
在消费者购物行为上，在品牌号召力上，KA显示的是双核驱动，即“商品品牌+大卖场品牌”双重影响消费者决策，而在传统渠道上，平台品牌羸弱或者档次不足，只是商品品牌单边发力于顾客。
在很多人的认知上，大卖场里面的大品牌很给力，其实大品牌在大卖场是人气产品，是来吸引招揽顾客的，大卖场利润来源主要来自于非名牌产品以及自有品牌。
这个道理很简单，消费者第一认知是来沃尔玛、苏宁、红星这些场所购物，在消费者心智上，将大卖场里面所有的商品，从意识上已经主动贴上卖场品牌的标签，也许本来选择碧浪洗衣粉的，因为纳爱斯的特价进行了品牌转移。
而传统渠道里的非名牌产品(或说当地认知不够的名牌)，售卖力明显不足，难以形成持续稳定的购买，这也是传统终端店动销不力的终极因素之一。
居然之家请艺人陈宝国代言，红星美凯龙请台湾明星大小S代言，对于卖场品牌进行持续的打造，吸引一线城市主流人群前来购物。而传统的家具市场，还是停留在租赁柜台单独鏖战的状态，孰高孰低不言自明。
系统思维：步步为营
查了一下日历，突然发现“圣诞与元旦”临近了，马上安排主管仓促出一个促销方案，应付一下双节假期，这就是传统平台和传统渠道商的做法，从来都是临时抱佛脚，永远是一个救火队式的运营。
而KA运营商，2013年的推广计划在2012年10月份都已经确定，按照既定计划有条不紊地落地执行就是了，当然，这只是KA系统化经营在“促销活动”安排上的一个缩影。
在传统渠道里，上世纪所说的三不经销商仍然大量存在，即不知卖了多少货，不知还有好多库存，不知赚了多少钱。反正就是论堆决策，从拍脑袋、到拍胸脯、到最后拍屁股。
在生意扩张上，KA运营商都有详尽的10年规划、5年计划以及每年年度运作方案，传统渠道运营商(如有门店的经销商)的战略就是一张纸，甚至一张纸都木有，全部装在老板的脑袋里，随时有想法，随时玩花样、随时在变化。
从人力资源管理上，KA运营商根据年度战略制定人才招募、培训、淘汰计划。传统渠道运营商还是不乏老婆兼任财务总监、小舅子就把控着采购大权，就是搞腐败吃回扣，也要将肉烂在自己锅里面，以至于人才进不来、留不住、干不久。生意好时，缺人干活，生意差时，对外聘人才吹毛求疵、吹胡子瞪眼。
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