定位理论”之父艾里斯指出今天企业成功的三个法则是“聚焦、聚焦、再聚焦”。 以太阳和激光为例，太阳的能量很强大，它没日没夜地将亿万千瓦的能量洒向地球，但只要戴上帽子并涂上防晒霜，就可以享受日光浴，并且不会产生不良后果。激光的能量很微弱，它是将几瓦能量集中起来的相干光束，但激光却可以在钻石上钻孔或杀死癌细胞。企业参与市场化竞争，不能无的放矢的进行品牌延伸，而是要削减与企业核心业务无关的其他业务，加强自己的核心竞争力。相对于很多国内的区域性企业来说，资源本就有限，更应该进行聚焦，集中优势兵力各个击破。笔者想从服务的区域性酒企的经历，谈一谈对聚焦经营的一些思考。
产品聚焦
从我们服务的很多区域酒企的经历来看，通常梳理他们的主力产品线会成为一个非常繁重的工作，因为他们大多数都有着近百种甚至更多的产品组合，以至于公司的管理层对有些产品的销售情况都不慎了解。在走访区域的市场时，我们也发现很多终端客户的货架上有着形形色色的产品，导致很多客户不知道究竟要卖什么产品，更别提消费者要买什么产品了。随着洋河蓝色经典、古井年份原浆等单品突破的成功，产品聚焦已经慢慢的成为行业的共识，打造核心大单品成为每个企业的努力方向，让核心单品成为企业的名片并形成消费者认知对于每个区域酒企来说都迫在眉睫。
区域聚焦
区域性企业若想在现在激烈的竞争环境下生存下来，必须要做好区域市场的聚焦。首先应当守住的就是大本营市场，大本营市场是区域酒企的根据地，在这里我们有着比较好的品牌知名度、影响力，渠道资源包括政商的关系都相对的健全，容易形成渠道封锁打造铁通阵。再以此为基础，延伸出一两个核心市场精耕细作，苦练市场的基本功，实现小区域为王的中短期战略目标。如果能力有限，要像红军农村包围城市那样，省级市场做不了就做市级市场，核心城市做不了就做一般城市，再不行就先做县级市场，要脚踏实地不搞大跃进，将主力核心市场打造出来。
资源聚焦
我们发现通常在项目开始时，品牌人员喜欢给企业做全方位的系统的品牌推广活动，但在整个项目实施的过程中却发现困难重重，不是费用预算不够，就是做的多成功的少。大品牌做“大而全”的品牌推广活动通常都会成功，但是小企业却学不了这些。笔者认为区域企业能够调动的资源相对有限，要避免做“大而全”，专注于做“小而精”，要集中自己的有限资源做单点爆破的事情，做深度不做广度。比如我们发现做门头对白酒品牌的宣传效果很好，那么我们就将大部分优势资源都集中在门头宣传上，如果预算有限，甚至可以不做大区域的投放，可将资源在重点区域集中投放，做不了全县可以做县城，做不了县城可以做主街道，总之集中优势兵力单点突破。
人员聚焦
在梳理企业的人员架构时我们发现，企业有些区域的销量很少但却养了很多的业务人员，能够产生销量的区域却明显的人员不足。我们认为这是一种人力资源的不均等分配，是人力资源的浪费，没有将每个人的作用发挥到最大化。企业管理人员需要考虑到人力成本和每个人的贡献价值，要将核心的区域配足人、辅助区域少配人，加强对核心区域的挖掘，只有核心区域做好了才能有效的对周边产生辐射，只有核心区域有足够的精兵强将才能对该区域充分的挖掘。
行为聚焦
核心市场光有充足的人员也是不行的，如果管理人员的指挥棒用不好，拳头打不到一个点上，也不能发挥整个团队真正的威力。我们不能忽视人精力的有限性，同时让一个业务人员做很多事，结果可能分散了精力，没有了主次，最後一个都没做成。我们不妨将团队的市场行为聚焦到几个主力的点上，如淡季就做网点的开发和终端的生动化，旺季就紧盯着销量、回款，同时引导业务团队将主要的精力放在主力产品线的打造上，要充分发挥绩效考核方案的指挥棒作用，主打几个点，将这些核心问题做细做精做到极致。
关于聚焦经营的总结可以借鉴毛泽东有关红军游击战争的一段话：“我们的经验，分兵几乎没有一次不失败，集中兵力以击小于我或等于我或稍大于我之敌，则往往胜利。”要在企业经营的方方面面做到：“战略上以少胜多，战术上以多胜少”。
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