渠道转型是企业最为复杂的转型之一，渠道转型的目标就是从原来单一的多层级的渠道体系转型成为扁平的多渠道的模式，建立一个低成本、高效率、高利润的渠道网络。它既能使企业通过适当的渠道最大限度地接触到目标消费者，又能将不同渠道间的冲突降到最低，使渠道组合形成合力而不是相互掣肘。
战略转型
在产品和服务都趋于同质化的大众消费市场，通过打造强有力的渠道，建立起以渠道为主要差异化优势的全新业务模式是众多企业更为可行的选择。例如，美国饮料巨头可口可乐就是以其无与伦比的强大渠道网络确立了其饮料霸主的地位。
在这里，我们要关注渠道转型的三个关键领域：渠道结构、渠道伙伴关系和渠道成本，以此来进行战略规划。
梳理渠道结构
对现有渠道进行优化，需要进行系统全面的分析，具体来说可以通过下面五个步骤进行分析。
一、找出渠道结构的问题。现有渠道是链条过长?层级过多?还是经销商覆盖区域和权责不明确，受利益驱使造成窜货和乱价现象?
二、明确渠道结构优化的目的。是想理清渠道线条以减少渠道间因规划不明确产生的潜在冲突?还是想拓展新兴渠道接触目标消费者，降低渠道分销成本，提高供应链可视性和效率?
三、清晰影响达成渠道结构优化目的的因素有哪些。经销商权责不明?还是现有经销商不具备拓展新市场的某些关键能力?
四、设计其他备选渠道优化方案。针对影响渠道优化结果的关键因素，设计几种可供备选的方案。方案包括渠道层级、经销商数量、覆盖、渠道组合的种类、比例分配等。
五、分析渠道优化的成本和收益。针对每个渠道和每种渠道组合的优化成本和收益进行分析，综合比较后确定成本和收益的最优化方案。
中国不同级别城市的市场成熟度很不同。因此，各种渠道在不同市场的优先级也是不同的。在考虑渠道结构时，需要针对不同市场的特点推出不同的渠道战略。比如，在成熟市场，与经销商合作的重点是减少数量和层级，与有实力的经销商结成战略伙伴。而在新兴市场，重点将放在甄选合适的经销商，并帮助地区经销商提升销售能力。如果在成熟市场，可以与现代零售连锁全面合作，实现直供;而在新兴市场，只能有选择地在特定地区，与领先的零售商进行直供试点。
管理渠道伙伴
企业经常面临很多问题：经销商数目庞大，能力参差不齐，无法找到合适的经销商，缺乏信息共享，没有有效的业务管理流程和技术平台，对价格缺乏控制等。
因此，通过系统的方式与渠道伙伴清晰定义业务流程、权力和义务、甄选条件、价格和促销体系、奖惩办法以及考核指标就是非常必要的。此举可以使渠道伙伴明确权责，减少违规和可操纵的空间。
所以，帮助经销商提升管理和销售能力就显得十分必要。直接合作的零售商一般自身的管理水平比较成熟，能直接面对最终消费者，因此，协作重点就应该放在如何共同实现生意增长，如进行品类管理合作。
另外，无论是与经销商还是零售商，合作双方都需要加强供应链协作，包括提升供应链效率、保证产品安全和质量等。同样重要的，经销商和零售商都在消费者数据收集和分享过程中扮演重要的角色，因此，通过系统的方法收集数据并共享对促进销售也非常重要。
控制渠道成本可以从两个维度进行分析，一方面是优化每个渠道的成本，另一方面是在多种渠道进行组合的时候进行成本优化分析。
控制渠道成本
如果零售商直供渠道中促销占有很大的比重，那么成本控制的重点是进行更好的促销管理。在直营店渠道中，店租和门店运营成本占有较大的比重，因此成本控制的重点就应放在如何更好地规划网点布局和提高门店运营效率上面。在电子商务渠道中，宣传和推广网站的市场费用占有很大的比例，因此控制成本的重点就会放在提高市场推广效率方面。
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