《中国酒业报导》:换句话说,就是“从市场上来,再到市场上去”。
陈建伟:对,这是一条线:摸索一实践一总结推广。这套体系已经运作了两年多,我们有个专门的册子,目前,郎牌特曲就是靠这一套完整的体系,完成了市场的操作。
此外,还有动销体系问题,我们将通过建立“餐饮动销体系”、“烟酒店动销体系”等系统地解决问题。最重要的还有打造一个可落地的执行团队做这样一个团队,首先要有技术手段,能够让团队知道方向和办法,要有完整的薪酬体系作为支撑这些工作都是靠体系去完成的,而这些体系需要大量地深入商场,还需要后台的支撑,我常说:“销售看体系、”事实上,体系不是看的,而是实战的案例。
梅刚:幸运的“差等生”
《中国酒业报导》:听说“差等生”的外号是您自己给自己起的。
梅刚:是的。2001年,郎酒举行了一次大规模的招聘,我投了简历,但落选了。大概两个月后,因为有一个被选中的人辞职,郎酒需要再补一个人,于是我来了。但幸运的是,因为之前有在可口可乐四年的工作经历,我一进入郎酒就是做重庆的城市经理,起点相对高一些。
《中国酒业报导》:资料上说,您在重庆做了8年。
梅刚:是的。我在重庆先是做城市经理,后来又做重庆办事处经理。我从去重庆的第一天就立下心愿:一定要做上一个亿!因为在当时的市场环境下,一个地方能达到亿元规模是很了不起的。幸运的是,汪俊林董事长满足了我的愿望,让我没有受限于郎酒在办事处管理上“三年一轮换”的制度。2009年底,重庆办事处实现了1.9亿元的规模。2011年,西南大区成为郎酒的基地市场,整体销售额占到了郎酒业绩的40%左右。
《中国酒业报导》:今年,您开始负责老郎酒事业部,从大区到事业部总经理,这也是个不小的转变。
梅刚:对,到现在已经10个月了,我感觉时间过得太快了!现在的工作与以前有了很大的不同。组织结构变化之后,事业部实际上是结合了以往事业部、大区的综合职能,工作的压力非常大,对个人也提出了更加专业化的要求。因为磨合,直到下半年,我才开始逐步进入角色。
《中国酒业报导》:从去年开始,不断有声音对郎酒提出质疑,包括对团队稳定性的猜疑。
梅刚:可以说,郎酒几个事业部的负责人都会继续在郎酒努力地工作下去。作为职业经理人,无论是我们获得的收入提高还是个人能力的提高,都是郎酒这个平台给予我们的,所以我们非常珍惜这个平台。
《中国酒业报导》:不过这一次郎酒所面临的困难的确不小,对于几个事业部的考验也很艰巨啊。
梅刚:外部可能认为郎酒遇到了很大的困难,但是在我们内部看来,目前郎酒遇到的困难跟十年前我们所面临的困难相比,简直不值一提。更重要的是,目前郎酒几个事业部的总经理都是从基层业务经理、城市经理一步一步提拔起来的,都是大浪淘沙慢慢沉淀下来的人,我们有信心去面对和解决这些问题。
《中国酒业报导》:在您看来,郎酒当前最需要改变的是什么?
梅刚:数字不应该再是最重要的了。换句话说,郎酒不能再追求一时的业绩,而是更多要考验团队的综合能力,从经销商到市场,从渠道到终端,都要进行系统化的规范和管理。
从6月开始,老郎酒事业部针对全国有一个基础工作考核的相应指标,这些指标的要求就是简单、明了、有依据,指标可量化。我们希望给市场一些导向就是重视市场基础工作。当然,也许因为市场差异有些市场做不到,但是我希望通过奖惩这样考核的手段逐渐让市场回归健康。
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