昨天，小林向X职场地产组猎头王园咨询offer的问题，他面临着相当不错的两个机会，某地产10强的成本经理，某地产50强的成本副总监，另外，还有另外一家地产10强正处于复试阶段。
目前，他在一家地产20强公司做成本主管。但同工不同酬的情况令他寒了心。他担任着部门负责人岗位，但却一直是主管的职级和待遇，薪酬也只有其他新入职部门负责人的一半，于是小林决定看看外部的发展机会。
同工不同酬的情况在很多公司里都会发生。诸如小林的问题一定要引起人力资源部门的警惕，否则那些与公司一起成长的人，会像小林一样跳槽，自己辛苦培养出来的人，给他人做了嫁衣，得不偿失。这非常不利于公司的发展。
很多公司都会高薪礼遇新人，但忽视老员工。如果薪酬差距太大，老员工也是留不住的。职场上，遭遇这种不公平待遇的人多如牛毛，甚至离职了公司才重视起来，想要以加薪挽留。这种亡羊补牢的方法并不能令老员工回心转意。那么公司该如何避免这种遗憾呢？
人力资源将离职分为主动和被动，而绩优员工的主动离职又被称为遗憾离职。
遗憾离职发生的原因多种多样，但前两个故事中所讲述的，新老员工薪酬差距大，绩优员工未得到及时认可，是目前地产行业普遍的存在的离职诱因。
为什么弥补新老员工的薪酬差距和给绩优员工有效的激励会成为难题？这背后有财务指标的限制，也有管理意识的原因。
从财务角度看，晋升与调薪都会增加公司的管理成本，而管理费用率是衡量上市公司内部管控有效性的重要指标，因此为了给股东和公众一个漂亮的财务报表，很多公司都会限制晋升名额和调薪比例。
从管理角度看，地产行业的人才竞争一年比一年激烈，但很多管理者还在拿旧时代的思维看待员工发展，他们觉得两年升职一次，每年加薪5-10%就已经是对员工很好了，殊不知外部的人才市场已经一日千里。
可悲的是，不管出于哪种原因，对晋升和调薪的限制，往往都只限制了在职员工，却对外部招聘毫无办法。
招聘是市场化的，候选人年轻有为，职位给不到，人家就是不来；候选人背景优异，薪资不到上限，人家就是不来。
招聘又比内部升职加薪容易，招个人面试三四轮，每次半个小时，候选人描述的业绩和工作方法中有多少水分其实很难判断。
可要在内部升职加薪，不仅得有实打实的业绩产出，还要满足271排序超过你的大部分同事，同时人缘要好，管理层评议时要有人给你撑腰，另外有些公司还会做能力测评、360反馈、晋升答辩等，可以说过五关斩六将，升个职比找工作难多了！
即使好不容易升职了，结果呢？外部求职可能跳两级，内部晋升只能一步步来，外部求职薪酬可能翻倍，内部晋升加薪涨个20%就很不错了。
最终的结果就是新老员工的薪酬差距越拉越大，外部招聘很容易给出高薪高职级，而内部晋升加薪却阻碍重重。
HR能做什么？
这事是不是无解呢？当然不是。
很多HR在遇到这类问题时，往往都只能抱怨公司现行体制的约束，但体制是死的，人是活的，在约束下解决难题才更能体现HR的价值。
一位HR曾分享：公司人事预算紧张，包括晋升在内的调薪预算仅有4个点，如果普调则每个员工只能有微薄的加薪。
为实现更有效的激励，他与业务老大商议，今年新入职员工不参与调薪，将预算重点用于对晋升人员的加薪，以及解决历史遗留的薪酬落差问题。
其中一位老员工，之前薪酬就明显偏低，这次又晋升了，这位HR与业务老大和员工的分管上级多次沟通协调，并打签报到集团做备案，极力为这位员工争取到了突破性的60%的加薪。
后来这位员工告诉HR，他其实已经拿到了外部的offer，薪酬翻了一倍，比公司加薪后给的工资还要高很多，但是这次加薪的幅度让他很意外，没想到公司会如此重视他，因此他决定不走了，继续留下好好干。
创造公平的环境
上面这位HR的方法不一定是最好，但至少能看到他有实实在在的解决问题，其实员工要的很简单，说白了就是一个公平。
HR们要成为能让员工信赖的那杆秤，去影响领导，影响决策，去寻找限制条件下的最优解，去消除各种不公平的现状。
不要等到员工心灰意冷的辞职时才惋惜损失了人才，不要等到辛苦培养的老员工被高薪挖角才后悔激励给的太晚。
其实，最值得HR心痛的，并不是员工要走我却没法留，而是员工已经失望了可我却没发现，而是竞争对手看到了员工更高的价值可我却没看到。
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