为了发现需要改进的领域并促使改进的发生，各大企业都会推行绩效衡量。绩效衡量能够评价管理的好坏，也是管理改善的凭据。绩效衡量标准在不同企业间也大有不同，在同一家企业的不同阶段也会有差异。随着企业人力资源管理水平的提高，绩效标准将会逐年提升。
不可否认，绩效衡量方法使用得当可能成为企业改善绩效的助力，使用不当可能成为绩效改善的阻碍。如果绩效评价指标不能公正公平客观，就会导致弄虚作假的恶果，很多企业之所以呈现出“多干不如少干、少干不如不干”的局面，就是绩效衡量标准与评价方法存在偏差的缘故。
根据趋利避害原则，员工会为了追逐利益，而付出巨大，由此可以形成激励员工的良性循环，使得员工承担更大责任、创造更多绩效。要获得绩效最大化，就必须建立公平公正客观的绩效衡量标准。
建立绩效衡量标准必须遵循以下原则：可评价、可比较、可实现、可接受、可操作、定量定性结合、长期短期结合。概括起来就是“五可原则”与“二结合原则”。
1. 可评价原则
可评价就是指具体可感的评价。如“工作认真”“态度积极”“服从指挥”等无法客观评价的行为就不必列入绩效衡量标准中来，尽量减少主观评价指标。如“报表无延误”“交办工作无遗漏”之类的细化的评语才有效。同时，评价标准还须与岗位职责对应，否则也无法评价。
2. 可比较原则
既可以相同岗位前后比较，也能够不同岗位横向比较，不能让某些岗位标准过严，也不能让某些岗位标准过宽，总而言之，企业内部要按照同一尺度标准来衡量。
3. 可实现原则
制定标准的依据是，不能超越企业实际，不能让多数员工再怎么努力都达不到。要避免把标杆人物达到的水准界定为大众化标准。制订标准一定要以大多数员工能够做到为标准。以“让员工跳起来够得着”为最佳标准。
工作达标才能激励员工更好工作。总是不达标则会增加员工的挫折感，反而不利于员工潜力的发挥。
4. 可接受原则
评价标准一定要企业大多数员工认同。认同和承诺过的目标易于实现。员工不认同，就不可能推动工作开展，更不会带动绩效改善。这与员工参与管理是一脉相承的。
5. 可操作原则
评价标准必须具体明确一目了然，便于使用，可以直接操作，不能含混不清、抽象，同时还要满足投入成本不能过高的要求。评价成本高违背了管理效益最大化原则。绩效永远是做出来的，不是评出来的。
6. 定量定性结合原则
定量评价固然重要，但是也不能排除定性分析。企业对不作为以及推诿行为必须进行评价，必须改变“多干多错、不干不错”的混乱局面。为此必须增加定性考核指标，对不作为、推诿、工作责任上移定出扣分评价标准。
7. 长期短期结合原则
由于分工不同，有的岗位可以立竿见影地看到业绩，有的岗位则需要滞后看到业绩，有的岗位是辅助性质的，可能一年半载都难以见到业绩。如果我们“唯业绩论”，就会出现厚此薄彼的状况，员工会抢着做表面上能够看出业绩的工作，而那些对企业长远发展有意义而且必不可少的工作就会被忽略，如此一来，得不偿失。
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