销售增长对于任何一个区域市场负责人来说都是一个永恒的课题，必须要认真思考与研究对策。
然而，现实中区域经理或者是操盘手在面对这样的课题时，经常不约而同地重复着“昨日的故事”——忽视内因，一味地强调外部要素，具体体现在如下两种情形：
一、态度消极，一味向企业索要政策，寄希望于通过不间断的政策刺激销量。
这种销售增长方式属于自掘坟墓式增长，常见于中小型快消品企业，最主要的手段就是不间断地以竞争激烈、市场困难等为借口向企业索要各项政策支持。有因必有果，方法决定结果，最终必然性地导致：
1、“经销商像饿狼，厂家似绵羊”。经销商乐此不疲，将向企业争取政策作为获得额外利润的来源，却不知利润最终来源于市场而不是厂家。厂家限于政策空间的约束，不得不通过一系列饮鸩止渴的方式满足“市场”的需要。
2、产品迅速老化。投放政策就是一种变相降价的方式，当这种降价方式无法有效管控的时候，必然会导致价格体系加速崩盘，价格体系一旦崩盘产品即将寿终正寝。
3、企业不得不经常性地的通过开发新品来续命，品牌资产难以形成。为了维持企业正常运营，当产品老化后，企业必然会从采取新品替代法，不断的新品换老品，对于品牌资产的积累伤害极大，最终导致被市场无情地贴上“小品牌”、“杂牌”的标签，这种情况在当下重视品牌价值的社会里无异于自掘坟墓。
二、注重数量，不关注质量，广种薄收。
市场竞争犹如一场没有硝烟的战争，除了胜出就是淘汰出局，而胜出的标志只有一条即争取最大化的市场占有率，并最终确保持续性的市场竞争优势地位。我们接触过很多区域经理，甚至是销售总监，他们对于“胜出”的理解却只得其一，不得其二，为了增长而增长，却完全无视如何构建持续性的市场竞争优势地位，最终导致所有的努力成为“水中月，镜中花”。这种增长方式属于投机性增长模式，这种增长模式下的路径选择无非有小区域经销商密集覆盖或者是产品的多线平行、交叉覆盖。自从走上了这条路，避免不了要面对四对主要矛盾，当厂家无法有效地处理这些矛盾，区域市场的麻烦将源源不绝：
1、经销商之间的矛盾。经销商数量增加，难免会出现部分经销商搭便车、窜货、砸价等现象，这些潜在的问题考验着厂家的决断能力。
2、产品之间的矛盾。产品数量增加，很可能会导致核心产品培育困难，低端产品拉低中高端产品形象，同价位段产品难以区隔等问题，对于这些沉没成本决策者是否慎重考虑过呢。
3、销量增加与品牌积累之间的矛盾。经销商过度开发以及产品密集投放，在短期内能够实现产品市场占有率上升，然而却很难实现产品品牌化、品牌聚焦以及品牌资产放大的作用。销量的提升与品牌资产升值难以同步发展，最终将导致在缺乏品牌支撑下的销量急剧萎缩。
4、资源需求与企业资源匹配之间的矛盾。多产品需要企业生产能力跟的上，经销商密集分布需要大量的人员服务及监管，多产品线下打造核心拳头产品需要企业更大的宣传资源注入，这些都需要企业相应的资源匹配，否则将会使企业陷入无尽的烦恼中。
向前一步是幸福，退后一步是孤独，作为区域负责人难以回避区域增长的问题，然而在先后否定了自掘坟墓式、投机式增长方式之后，我们应该什么样的区域市场发展观呢?为了践行这样的发展观，我们有改如何行动呢?
通过上面的抽丝剥茧，我们很容易看出，对于一个良性区域市场来说，应该努力实现如下两个目标：(1)较高的市场占有率;(2)能够确保维持区域持续性发展。因此，作为区域市场责任人应该将“在争取最大化的市场占有率的基础上，确保构建持续性的市场竞争优势地位”作为唯一区域发展指导原则。
为更好地践行上述区域市场发展观，我们通过对优势区域操作经验的总结提炼，得出如下区域发展的具体路径：
打铁还需自身硬，打造两支狼性业务团队
坚持底线思维，远离区域作业的三条高压线
锁定竞争标杆，在不断学习、赶超中提升自我
渠道为王，在加强管控的基础上积极拓建完善的区域网络
从核心终端到核心消费群，保持与核心消费群体高频率互动
一、打铁还需自身硬，打造两支狼性业务团队
两支队伍是指厂家的业务队伍以及经销商的业务队伍，其狼性业务特点具体是指高效的执行力以及强劲的进攻性，这两种特性的塑造需要区域负责人完成如下几点基础工作：
1、人员选拔的标准聚焦。快速消费品业务人员素质要去相对较低，在具体的业务过程中更多的要求业务人员具有较强的执行力、竞争意识以及吃苦耐劳的品质，因此在人员选拔过程中应该更多地设置对应的衡量指标，没打过硬仗、不敢打硬仗或者是习惯性地充当逃兵的人员谨慎录用。
2、人员考核标准聚焦。相关负责人在设置相应考核指标时需要做到：(1)所考核的内容必须是具体的，切勿出现模凌两可的考核指;(2)所考核的内容必须可衡量的，尽可能的数据化;(3)所设置的任务通过一定的努力是可实现的;(4)所考核的内容必须于区域目标具有极高的相关性即我们必须要求达成什么目标，我们就考核什么，切勿出现任务A，考核B的情况;(5)所有的考核内容都必须在一定的时间限制范围内完成，否则考核有名无实。
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