人力资源的初级工作简单的很，招聘、薪酬福利、员工发展这些基本知识很容易学习和掌握，但未来人力资源的发展方向是人力资源业务伙伴，这对于新入行的，甚至是成熟期的人力资源来说，都绝非易事。
未来，人力资源管理要想经营业务一样经营人力资源，这就对从业者有四项基本要求：其一，一定要深入业务部门，并且具备商业思维，能够进行各类数据的深度分析能力，更要具备超强意识，能为业务部门提供创新策略；其二，人力资源还要成为人才引擎，完善企业的人才供应链，预测需要的人才，确保关键人才的供应；其三，要驱动高绩效文化，全面提高组织、团队和个人的绩效水平；其四，在组织管理上，提高员工敬业度、建立相互信任、开放透明的工作环境，提升企业管理水平。
人力资源业务伙伴应是人力资源管理方面的通才，担当业务顾问、员工辅导等多重角色。首先要精通招聘、薪酬福利、员工发展等人力资源基本知识。同时，要有开放的思维，洞察业务部门的挑战和压力，并能够提供解决方案；还要了解关键员工的能力，并推动整个业务部门的工作氛围和组织文化的健康发展。此外，人力资源业务伙伴要和业务部门建立良好的合作关系，要通过自身的服务在业务部门赢得话语权。
然而做到这些，并非易事，企业业务部门更为关心的是，人力资源部门是否能够提供专业、高质量的服务，而不是我们的称谓，在人力资源业务伙伴开始风风火火、准备大干一场的时候，可以先问一下自己这些问题：
1.所在的企业处于人力资源管理的哪个阶段？“人力资源三驾马车”的业务模式是否适合企业发展需要？
2.在工作中，是否对工作方法和工作内容进行了大胆创新，是否具备了超前预测能力，而不是疲于应对突发情况；是否真正具备了商业敏感度，所开展的工作是否都是基于业务发展需要，而不是仍在重复传统的人力资源管理工作；
3.人力资源部门是否过于重视流程、讲究细节性问题，从而降低了服务效率，影响到业务部门工作进程；
4.不同级别的管理者对于公司的发展目标和发展策略常常会有不同的理解，作为人力资源业务伙伴是否做到了有效的沟通，提供的服务是不是业务部门真正需要的，是否发挥了真正的价值；
5.在人力资源战略变革的过程中，是否真正提高了组织绩效，组织内部其他部门是否满意此次变革？
在不同的行业和企业里，以及企业处在不同的发展阶段，人力资源工作的重点是不同的：在一些发展特别快的公司，组织扩张和内部人才的培养是人力资源的重点；在处于变革期的公司里，组织整合、组织文化的建设、变革管理是工作的重点；对于重视运营效率的公司，人力资源工作的重点在于提升员工生产力等方面。人力资源管理者需要找到组织的痛点，才能得到业务部门的有力支持，人力资源部门要站在战略的高度，同时要具备影响力，引导公司高层重视人力资源工作。
作为一个人力资源业务伙伴应该真正发挥军师的作用，为企业的发展提供发展策略。让我们来想象两个工作场景，这也是目前许多企业正在面临的挑战，也是发挥人力资源业务伙伴真正价值的地方。
一家全球性的制造业企业正在迅速扩张，刚刚进入一个新的国家进行业务的扩张，需要在新的地区重新建立工厂。因此，人力资源业务伙伴需要考虑的是：在新的用工形式下，如何在全新的市场帮助业务部门进行业务扩张，并进行制定全新的人力资源整体策略；如何获取优质的人力资源，降低人力资本成本；如何制定人力资源规划，进行人员培养；如何储备人才，提升管理水平，人力资源业务伙伴需要站在战略的高度进行整体部署。
在一些快速发展的行业中，比如互联网行业、高科技行业，行业竞争异常激烈，人员队伍需要迅速发展，对于人才的素质、能力有很高的要求，对于快速发展的企业，如果不能有效、及时的找到合适的人，将会影响企业的快速发展。对于人力资源部门来说，首先要把基础工作做好，招聘、培训和绩效管理，永远是核心的顶梁柱。同时面对多变的经济情况，人力资源管理人员会面对处理法律纠纷、知识产权方面的各种新的情况，这需要不断提高自身水平，开发新的知识和技能。同时作为人力资源业务伙伴，需要了解员工的关注点和意愿诉求，要针对他们的兴趣和特长，帮助他们认识到自身的潜力。人力资本是企业最宝贵的财产，培育和发展人才也是人力资源部门的看家本领之一。
企业对人力资源部门的重视程度已经今非昔比，对于人力资源部门的期望也越来越高，人力资源部门发挥战略价值，也不应该仅仅停留在口号上，而是需要更多的认识和分析。在微软亚太研发（ATC）集团的人力资源部门中，有专门为ATC服务的人员——HRBP（HR Business Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。HRBP对ATC各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，人力资源业务伙伴都必须熟练掌握。每一位人力资源业务伙伴都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为他们是来自人力资源部门，而是善于倾听的朋友。
在英格索兰亚太区的人力资源部门中，也正在进行一项变革，人力资源管理团队做了新的调整，新的架构被设计成三块：一块叫人力资源业务伙伴，该团队密切与业务部门工作，根据业务的人力资源需求提供支持；另外一块是CentralofExpertise（简称专家中心），这部分成员为所在地区的业务部门设计人力资源策略，比如招聘、薪酬福利策略等，然后由各个业务部门统一执行；最后，还设置了雇员服务中心，一些日常人力资源运作会由雇员服务中心统一运作。通过专家中心和雇员服务中心的运作，能够减少在不同业务部门设置相同管理机制的资源浪费，将这些管理机制整合在一起，集中管理并共享服务，而另一方面，针对各个业务部门的不同需要，各业务部门有自己的业务伙伴来制定人力资源的需求计划，并分配人员资源。英格索兰亚太区人力资源副总裁杨敏表示，此次变革是一项长期工程，并非一蹴而就，需要一定时间，并要不断解决变革过程中出现的新问题，人力资源的新的业务模式需要互相支持，因此，目前人力资源业务伙伴仍需承担一定比例的事务性工作。
因此，一个优秀的人力资源业务伙伴要重点关注四种能力，首先是熟悉基本的法律法规和人力资源知识，这是立身之本；第二，要具备商业敏感度，在了解业务发展目标的基础上，制定相应的人力资源政策和策略，推动实现业务目标；第三，做变革的推动者，尤其是企业文化的推动者；第四，做好员工的培育与发展工作，做到以人为本，提升员工的满意度，增强员工的忠诚度。
人力资源业务伙伴要真正成为公司发展的战略伙伴，给业务提供更好的人力资源的战略规划和策略，需要多方的配合和努力，从自身来说，需要不断创新工作思路，做有益于增加企业效益的事情；在工作中，我们常常运用PDCA法，计划、实施、检查、评估，不妨在做好工作计划后，先做结果的预测评估，可以起到事半功倍的效果，要想让自己的工作获得老板的认可、员工的认可，不是一件容易的事情，但是只要够聪明，让自己的每一项工作都尽善尽美，人力资源业务伙伴才不是一个虚的头衔。
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